Искусство управления искусством

Постигаем тайны профессии директора театра

10.09. 2016

Внесценическими персонажами в драматургии называют героев, которые не появляются на сцене – о них лишь говорят другие персонажи. Однако эти «невидимые герои» могут играть в пьесе очень серьезную роль. Именно такую ассоциацию вызывает директор театра. Если актеров, режиссеров, а порой художников и композиторов, зрители привыкли видеть выходящими на поклон, то работа директора театра всегда «остается за кадром». Наш материал посвящен той невидимой руке, что управляет «театральным оркестром». Его герой – директор РАМТа Софья Апфельбаум.

– Софья Михайловна, Ваша профессиональная биография всегда была связана с театром, Вы закончили театральный вуз, но почему не пошли в артистки, как мечтают все девочки, а решили стать менеджером театра?

– Я бы не сказала, что все девочки мечтают об актерской карьере. Если посмотреть на контингент продюсерских факультетов театральных институтов, то это в основном девочки. Туда приходят люди, которым, с одной стороны, интересно искусство, а с другой – синтез экономики, юриспруденции, продюсерства.

– На продюсерском факультете РАТИ-ГИТИС учат быть руководителем учреждения культуры?

– Как это ни банально звучит, но этому вряд ли могут там научить. Естественно, преподают практики, но сразу после вуза директором же никто не становится. Чтобы управлять театром, необходим жизненный и профессиональный опыт. Это даже само по себе звучит с вызовом: «Я хочу быть директором театра!» Обучение идет по линии менеджмента, начиная с самого низкого уровня. Уже на первом-втором курсе студенты идут на практику в театры, работают на фестивалях. Человек сам должен пройти все ступеньки организации театрального дела, чтобы понять, как работает система. Я пришла на практику во МХАТ и осталась там работать параллельно с учебой. Ничего сверхъестественного, все так делают.

– Чем Вы занимаетесь сегодня на должности директора театра? Какие у Вас обязанности и полномочия?

– Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сразу пояснить, что существует  две основные модели управления театром.
Первая – это единоначалие, когда во главе один человек: либо художественный руководитель, либо директор. Он несет всю полноту ответственности за театр: как за художественную составляющую, так и за организацию, экономику, ремонт крыши и все остальное.
Вторая модель с точки зрения современного законодательства не совсем правильная, но, тем не менее, во многих театрах она применяется. В частности, во всех московских. При такой модели есть разделение полномочий между художественным руководителем и директором. Художественный руководитель занимается исключительно творчеством. Директор же отвечает за организационные вопросы и экономику. Часто как классический пример такой модели вспоминают союз Станиславского и Немировича-Данченко. Хотя на самом деле Станиславский очень хорошо понимал в экономике, а Немирович-Данченко был режиссером и автором множества пьес. Считается, что разделение  художественного и организационного начал повышает эффективность работы, хотя часто сопровождается конфликтами.
В провинции чаще встречается модель директорского театра, когда директор главный, и он приглашает главного режиссера. Но, как считают теоретики, это не очень эффективно для творческого развития. Как ни крути, пусть все мы считаем, что понимаем в искусстве, но во главе творческого коллектива должны стоять творческие люди.
В нашем театре во главе стоит художественный руководитель. У него по Уставу вся полнота полномочий. Но по факту художественный руководитель делегирует директору все вопросы, связанные с организацией. И это прекрасно, что Алексей Владимирович (А.В.Бородин, художественный руководитель РАМТа – прим. ред.) забирает на себя самую сложную часть, связанную с определением репертуара, работой с артистами, подбором творческого персонала и так далее, поскольку здесь недостаточно мыслить категориями эффективности, как это делает директор. Очень важно художественное видение, чутье, которое у Алексея Владимировича есть.

– Вы затронули очень интересный вопрос – эффективный менеджмент. По сути, театр живет по тем же финансовым законам, что и нефтяная компания. Но говорить об эффективности, подразумевая театральное искусство, язык не поворачивается. Как Вы находите компромисс между творческим успехом и финансовым? Как, думая о прибыли, не забыть об искусстве?

– Разумеется, как нефтяная компания не только нефть качает, но и представляет собой коллектив, где надо налаживать отношения, так и мы тоже занимаемся не только исключительно искусством: нам тоже надо продавать билеты, обеспечивать заполняемость зала, выполнять показатели, которые от нас требуются, чтобы выплачивать зарплату, делать ремонт и прочее. В общем, есть между нами что-то общее. Но мы относимся к некоммерческим организациям, для нас прибыль и увеличение доходов не является основным показателем – в этом отличие. Хотя это плохое прикрытие, что «мы только искусством занимаемся, пожалуйста, вы нас не трогайте с вашими цифрами».

– Театр – учреждение культуры. Слово стабильность к нему применимо? Какая из его составляющих может и должна быть стабильна, и как эту стабильность удерживать?

– У нас репертуарный театр. Это то, что в итальянском бы называли «stazionario». И в Америке есть понятие «стационарный театр». То есть это не разовые маленькие театрики: собрались, сыгрались, разбежались – что, в общем-то, естественно для творческого процесса. В нашем случае стабильность есть. Однако на нас тоже влияют и положение в стране, и колебания экономики. Мы это ощущаем, потому что получаем бюджетное финансирование, которое зависит в том числе от нефти. Тем не менее, мы относимся к группе привилегированных театров, а потому некоторое постоянство у нас есть.

– Я правильно понимаю, что главная проблема директора театра – где найти деньги? Как Вы прогнозируете бюджет театра, и из чего он складывается?

– У нас есть бюджетное финансирование, оно не слишком большое, но, слава богу, оно не сокращается такими темпами, как могло бы.

– Кто определяет размер? Государство, или есть запрос от театра?

– Какое-то время назад поменялась система, вышел федеральный закон № 83, который ввел понятие государственного задания. Но для театра, по сути, не сильно что-то поменялось. Так Министерство культуры объявило, что теперь деньги даются на зрителя. А раньше давали на спектакли. В этом году нам действительно дали финансирование, которое разбито по количеству зрителей, но сумма от этого не изменилась. Высчитан норматив.
Бюджетное финансирование – это вопрос наличия средств. Если у государства больше денег, то финансирование можно нарастить. Хотя на практике это сложно.
Большая положительная тенденция наметилась тогда, когда были введены Президентские гранты для крупнейших театров, музыкальных учреждений, учебных заведений. В 2016 году вышел перечень, в котором 83 организации. Наш театр входит в этот список. Это, конечно, сильно помогает. Плюс с 2012 года указом Президента выделяются деньги на повышение оплаты труда, это тоже увеличивает наше финансирование.

– Какие средства есть у театра, помимо госбюджета?

– Все то, что мы зарабатываем. Продажа билетов – это основная строчка, плюс к этому мы предоставляем площадку в аренду, когда есть возможность. Например, летом в нашем театре проходят «Балетные сезоны», поскольку у нас есть необходимые площади и оркестровая яма. Вообще здание РАМТ – это оперно-балетный театр. Есть также такие небольшие статьи, как продажа программок, но это все незначительно.

– Вы подаете в Министерство отчеты о количестве зрителей?

– Мы сейчас подаем очень много отчетов. Сколько зрителей, какая средняя цена билета, сколько спектаклей. На основании этих данных составляют тот самый норматив финансирования.

– Если государство выделяет театру бюджетные средства, может ли оно диктовать определенную стратегию поведения, содержание репертуара?

– Нет, такого нет. Это определено российским законодательством о культуре. Сейчас наше госзадание выглядит так: мы должны обслужить 125 тысяч зрителей.
Вмешивается ли государство? Это проблема всех ТЮЗов. Когда Наталья Ильинична Сац создала Московский театр для детей, его цель была – работать для детско-юношеской аудитории. Но возникает вопрос, как при этом театру существовать, потому что есть артисты, которым необходимо творческое развитие. Они всю жизнь не могут играть одни и те же роли. Так было в советское время, да и сейчас иногда появляются странные требования: «Чем вы занимаетесь? Вы должны школьную программу показывать, чтобы детям не читать, а вот прийти посмотреть». Такое очень часто встречается в провинциальных театрах. Приходят учителя и говорят: «Дайте нам школьную программу». Это очень упрощенный взгляд на то, чем должен заниматься театр для детей и юношества
Хотя здесь нужно пояснить, что мы единственный ориентированный на молодежную аудиторию драматический театр федерального ведения, у нас пока таких проблем нет. Контроль мы не ощущаем.

– Вы уже сказали, что худрук занимается художественной составляющей, но Вы как директор участвуете в подборе репертуара?

– Мы обсуждаем, сколько нужно поставить спектаклей на основной сцене в год, можно ли параллельно ставить на маленьких сценах. Смотрим на возможности театра. Я решаю, в основном, организационные вопросы; а репертуарную политику определяет художественный руководитель. Другой вопрос, что иногда возникают какие-то непреодолимые препятствия. Допустим, речь идет о зарубежной пьесе, на которую нужны права. Здесь я  как директор могу сказать: «Нет, сейчас мы это поставить не сможем», – потому что либо нет возможности приобрести права, либо правообладатели ставят слишком много условий.

– Вы задумываетесь о том, как спектакль будет продаваться? Насколько он экономически успешен? Идет ли это вразрез с творческой составляющей?

– Это основная дилемма. Очень редко бывает, чтобы удачно сочетались по-настоящему значимое, художественное откровение и его популярность у зрителей. Вот, например, если брать  Художественный театр, то всеми любимый спектакль «Чайка» не был коммерчески успешен. По сравнению с первым спектаклем «Царь Федор Иоаннович», за счет которого театр жил, «Чайка» была неким экспериментом, движением вперед.
На мой взгляд, в репертуаре должны быть и кассовые спектакли, и те, которые движут театры вперед, даже не смотря на то, что они не столь коммерчески успешны. Мы стараемся такой баланс поддерживать. В наше время люди привыкли только развлекаться в театре, а наш спектакль «Участь Электры» требует от зрителя усилий, работы. Нельзя сказать, что он кассовый, но, тем не менее, мы этот спектакль сохраняем. Он позволяет нам поддерживать высокий художественный уровень. Если, говорить про проектный театр (как на Бродвее), то там просто снимают спектакль, если он не пошел. Однако в репертуарном театре необязательно, что премьера будет успешной. Признание может прийти через год или даже два: можно позволить спектаклю развиваться. В этом совершенно удивительная особенность репертуарного театра.

– Кстати, о премьерах. Как Вы считаете, количество выпускаемых премьер – это показатель успешности театра?

– Обычно этот вопрос поднимает Министерство культуры, оценивая  эффективность театра. Но театральное сообщество сопротивляется, так как количественные показатели в случае искусства не говорят об эффективности.
Конечно, когда есть новые работы, это показатель развития. Иначе театру не жить. Однако «Юнона и Авось» уже больше тридцати лет идет. Разве это не показатель того, что он – хороший спектакль, раз тридцать лет выдерживает накал? «Необыкновенному концерту» в театре Образцова 70 лет, не говоря уже про спектакль «Синяя птица» во МХАТе. Если сформулировать позицию нашего театра, то мы считаем, что премьер должно быть много, несмотря на экономические сложности.

– Что с экономической точки зрения выгоднее для театра: держать спектакли-долгожители или ставить новые спектакли?

– Если взять маленький город – там все понятно. Аудитория исчерпана – нужен новый репертуар. В большом городе можно себе позволить поддерживать старый спектакль, если он идет хорошо. Это экономически выгодно. Но обязательно наступает такой период, когда спектакль становится морально устаревшим, артисты как бы вырастают из него: у каждого спектакля есть свой век. Что касается новых постановок, сегодня это большие затраты для театра, но без них театр не будет развиваться.
Здесь нужно пояснить, что к театру применимо понятие «зонтичного маркетинга». Мы продвигаем не только каждый новый спектакль, но и театр как бренд в целом. Вопрос в том, кто кого тянет. Имя ли театра обеспечивает успех спектакля или же спектакли, которые становятся брендами, выводят театр на новый уровень признания? И тут надо выбирать стратегию: либо мы продвигаем театр как бренд, либо отдельные спектакли, благодаря которым театр узнают.

– У РАМТа  какая стратегия?

– В нашем театре у каждого спектакля своя история. Например, аудитория спектакля «Цветы для Элджернона» осталась в театре именно после спектакля. А с детскими спектаклями наоборот: больше влияет бренд. Зрители знают, что в РАМТе хорошие детские спектакли. Или все тот же «Берег утопии»: сейчас восьмичасовой спектакль – это наша марка. А вначале это была совершенно неизвестная пьеса, на которую приходили только знатоки. Конечно, ощущаются кассовые всплески из-за медийности наших артистов. Например, так было после выхода сериала «Не родись красивой». Но мы не гонимся за такой славой. РАМТ как раз не из тех театров, который ждет, что придет медийный артист и все нам сделает. Мы называемся молодежным театром не только по аудитории, но и по творческому составу: средний возраст наших артистов не превышает тридцати лет. А значит, у нас по определению не может быть звезд.

– Какими критериями театр руководствуется, чтобы снять спектакль?

– Сейчас у нас стоит задача обновления детской линейки спектаклей в рамках проекта «Молодые режиссеры – детям». Сначала были выпущены четыре спектакля на камерной сцене, и на этом мы не останавливаемся. Мы понимаем, что нужен новый контент для современных детей, совершенно иной уровень постановок. Детские спектакли в традиционном понимании – это такие утренники, где по билетам за 100 рублей сидят классы. У нас же совершенно иной подход: очень важно, чтобы дети приходили с родителями, чтобы взрослым тоже было интересно. Среди наших новых постановок «Денискины рассказы» и «Кролик Эдвард». Они существенно отличаются и по оформлению, и по визуальному ряду от традиционных детских спектаклей.
Что касается взрослого репертуара, то в прошлом году у нас трагически погиб артист. Было решено некоторые спектакли снять, чтобы не вводить в них новых актеров. У нашего театра вообще очень мало замен. Если репетирует один человек, то он это и играет.
Очень многое опять же упирается в финансы. Хранение декораций, их перевозка – это очень дорого стоит. Не хватает помещений в театре – надо арендовать. К тому же репертуар из 50 спектаклей – это много. Я не знаю, есть ли еще в Москве какой-то драматический театр, у которого столько названий в репертуаре. Может быть, в Малом театре, во МХАТе… Сейчас становится популярной система, позаимствованная у музыкальных театров, когда спектакли блоками играют раз в полгода-год, а дальше они уезжают на склад. А у нас все 50 спектаклей не сходят со сцены. 

– Поскольку театр – это большой завод, который производит продукт в виде спектаклей, этот продукт надо продавать. Насколько в этом вопросе театр идет в ногу со временем и использует ли он новые достижения в маркетинге продаж?

– Мы пытаемся отслеживать и внедрять то новое, что появляется в этой сфере. У нас есть специальные программы, которые помогают отслеживать наши продажи в режиме онлайн. Недавно ввели свою интернет продажу билетов. На самом деле, каналов распространения не так много, но мы ни от каких не отказываться. Даже от традиционных, которые остались еще с советских времен.

– Вы имеете в виду распространителей билетов?

– Да, они работают и для нашего театра. Но очевидно, со временем все уйдет в интернет продажу.
В этой системе тоже сейчас много разных предложений. К примеру, агрессивный маркетинг. Не знаю, насколько для театра это правильно: человек купит у нас билет, и мы начнем его засыпать диким количеством предложений. Хотя, с другой стороны, ничего в этом не будет плохого, если этот человек любит наш театр, и он ему интересен. Почему бы тогда нам не сообщить ему, что у нас акция или премьера? Вопрос меры, наверное, должен быть и в этом. Если Вы купите на портале «Городская касса» наш билет, то дальше Вам будут присылать уведомления о новостях РАМТа. Но это не мы делаем, это делает касса. А вот нужно ли, чтобы театр действовал так же активно и агрессивно?

– Ориентируетесь ли Вы на опыт других театров или идете своим путем в вопросах маркетинга?

– Конечно, мы смотрим по сторонам, потому что глупо изолировать театр и не обращать внимания на чужие удачные решения. Другой вопрос, что не всегда то, что успешно применяется в других театрах, подойдет нам.  Но в чем-то, я точно знаю, мы лучше, и впереди других театров. И где-то на нас ориентируются, что приятно.

– При всем том, что Вы занимаете довольно прагматичную должность – вынуждены заниматься деньгами, решать материальные вопросы, – считаете ли Вы себя человеком искусства?

– Хочется считать и думать, что тоже имеешь отношение к процессу творчества. Но, тем не менее, надо эти две сферы разграничивать. Бывает, что директора считают себя людьми искусства – и это по-своему опасно. Потому что можно начать думать, что ты знаешь и понимаешь об этом лучше других. А поскольку ты наделен властью, то это не приведет к хорошим результатам. Я считаю, каждый должен заниматься своим делом.

– Какой у директора распорядок? Какие вопросы в течение дня Вам приходится решать? У актеров заканчивается рабочий день после спектакля, а когда он заканчивается у Вас?

– Начинается он в 10 часов утра, а заканчиваться может как у актеров в 10 вечера. В этом специфика работы. Весь организационно-экономический  блок работает до 18 часов. А все, что касается творческой части – вечером. Поэтому у директора получается такой безразмерный рабочий день.

– Удается ли частично делегировать свои полномочия?

– Обязательно. Директор контролирует блоки: организационно-экономический (бухгалтерия, юристы, отдел кадров), работа со зрителями, постановочная часть, производство спектаклей, хранение декораций. Это стандартная схема. Как в любом менеджменте, директору непосредственно должны подчиняться 7 человек. В театре все то же самое.

– Есть ли какие-то обязанности, которые Вы не можете никому делегировать и почему?

– Театр, к сожалению, так устроен, что многие вопросы не получается делегировать. Многое на ручном управлении. По идее, если все правильно работает, то на гастролях, например, директор не нужен, но…

– … Вы все-таки ездите вместе с театром?

– Смотря какие гастроли. Если накатанные, когда все более-менее понятно, то нет. Работа директора важна на подготовительном этапе: определиться, договориться, решить, какая группа поедет. На мой взгляд, если директор бегает и судорожно пытается что-то делать на гастролях, это как раз говорит о неотлаженной структуре. Я пытаюсь с этим бороться.

– Вы считаете себя строгим руководителем?

– Мне хочется так считать, но не получается. Нет, не считаю.

– Нужен ли к людям искусства какой-то особый подход? Если да, то какой?

– Конечно, это особая сфера. Допустим, в вопросе подбора артистов и создания спектакля важно, чтобы во главе был авторитетный художественный руководитель. Если ориентировать артистов только на директора, а режиссеры будут приходящие, то это творческого эффекта, как правило, не дает.

– Помимо выпуска спектаклей, РАМТ осуществляет большое количество других проектов, ориентированных на зрителей и специалистов театра. Новые проекты и программы в РАМТе спускаются сверху или осуществляются по инициативе сотрудников? Какой главный критерий, по которому Вы даете «добро» проекту?

– Надо понимать, что у РАМТа особая история, педагогическая работа здесь велась еще с советских времен. Сейчас она преобразована в соответствии с сегодняшним днем и ведется очень активно. У нас есть зрительские клубы, которые занимаются образовательными проектами, учат детей смотреть спектакль, учат их театральному языку и объясняют, что спектакль – это не иллюстрация.
Инициативы появляются по-разному: что-то предлагают сотрудники, что-то приходит извне: например, работу с региональными ТЮЗами РАМТу предложило вести Министерство. Но лучше, когда все рождается естественным путем.

Татьяна Попадьева